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コンサルティングの考え方

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基本的な考え方 組織としての業績向上という成果を確実に達成するためには、教育研修のような「個人技を鍛える」発想だけでは不十分です。 技法・ノウハウ、という個人技だけでなく、業務プロセス、組織構造・運営も含めた三位一体での改善の取り組みを行ないます。 1)技法・ノウハウ 社員ひとりひとりのスキル、技術などです。 当社が提供する思考技術、分析技術もこの範疇に入ります。 2)業務プロセス 定形業務の手順の他、組織として共有化された分析や意思決定の手順などもこれに該当します。 3)組織構造・運営 組織全体のビジョンやミッション、それに基づく各自の役割と責任範囲、業務プロセスの運営ルールなどです。 組織全体が機能するためには上記3点が有機的に関わっていなければなりません。 いずれの要素が欠けても困るのです。 例えば、「多くの自動車がA地点からB地点へ出来るだけ早く到達できるようにする」という目的があったとします。 車の性能をチューンナップして最高速度が80km/hしか出せない車を200km/h出せるようにする、これは.技法・ノウハウの強化に該当します。 その車が200km/hで本当に走れるようにするためには、道路が整備されていなければなりません。デコボコ道を舗装したり、道幅の広い高速道路を造る、これは.業務プロセスの改善にあたります。 さて、車の性能がアップし、道路が整備されても、混乱なく多くの車が目的地に辿りつけるようになるには、信号機や道路標識を設置したり、交通ルールを整備することも必要です。これは組織構造・運営に関する領域です。 なお、コンサルティング会社によっては、上記のうち1つ、もしくは2つまでしか着目しない、手を入れないケースが多々見受けられます。 その結果、 » 業務フローを作り直し、システムを導入したが、効率改善の効果が見られない » 研修で社員のスキルアップを図ったが、業績の向上に反映されていると思えない » 組織構造を見直したが、混乱が生じただけで、大きな成果に繋がらない » 社員のモチベーションアップに様々な施策を試みたが、成果が短期的で長続きしない 等のご感想を抱くことになります。 外部のコンサルティングを仰ぐかどうかは別にしても、改革や改善においては上記3面を漏れずに考慮し進めていくことが肝要です。 プロジェクトの進め方 上記3要素のうち、通常は、技法・ノウハウの習得を先行します。 その後、業務プロセス(=道路)や、組織構造・運営(=交通ルール)に手を入れる際、80kmでしか走れない車を前提に設計するのと、200kmの車を前提にするのでは、その姿は大きく異なるからです。 ステップ1:技法の習得 1.集合研修(座学)による理解 2.個別・グループ別ワークショップ 技法を実際の業務に適用してみることで、習得し理解を深めます。 ステップ2:課題の抽出、改善手順の決定 上記ワークショップを何回か行ううちに、企業様の様々な内部ご事情が分かって参ります。目前に抱える問題だけではなく、組織全体が抱えるジレンマや背後の課題が自ずと診えてきます。また必要に応じてインタビューやレビューなどの調査と分析を行い、改善すべき課題を抽出、解決までのステップを提案いたします。 ステップ3:課題解決 当社から、明確に定義した解決すべき課題と、解決までの詳細ステップを提示し、プロジェクトメンバーの皆様とは共働作業で解決を進めていきます。 月1,2回ほど、会議を開催し、様々な議論と意思決定を行います。当社コンサルタントが議題を詳細に計画し議長を務めることで、短時間で内容の濃い議論となります。効率よく意思決定を行ない前に進むことで、仮説検証のサイクルを素早く回るようになります。 ステップ4:推進リーダー育成 コンサルタントが去った後も、自力で社内教育や指導を実践できる人材を育成します。 当社ノウハウの細かい部分についてコンサルタントと同じように深く理解いただき、社内の先導者としてご活躍いただけるよう、フォローいたします。 その他のアプローチ 上記は課題を確実に達成する、業績を向上させることを念頭においた比較的長期のプロジェクトのアプローチです。 短期間、少予算で可能なご支援につきましては、都度ご相談いたします。 例としては下記のような方法がございます。 1.講演会と意見交換会 コンサルタントが多くの企業様にみられがちな「よくある現象、課題」についてお話をいたします。それに関して思い当たることを聴講者の皆様がチーム別に分かれ討議します。 単発で行うよりも、何回かに分けて実施したほうが効果的です。 2.書類、会議、のクイックレビュー 業務でやりとりされる公式・非公式の文書を拝見します。また実際の会議での討論や意思決定の場面を聴講させていただきます。これにより分析・意思決定のプロセスの生産性や意思決定・マネジメントの費用対効果を評価します。 そして、その調査の過程で背後に抱える課題を分析、ご報告申し上げます。  3.社内コンサルタント、または変革リーダーの育成 ある部門について関係者全員でチームを組みながら進めるのが通常のコンサルティングのアプローチですが、そうではなくプロジェクトリーダーや将来の幹部候補の方にコンサルタントがマンツーマンでご指導いたします。様々なノウハウを伝授すると同時に、お悩み等にもご相談にのることで、リーダーとしてのマインドセットをより強固なものにしていきます。 […]

問題解決が進まない、よくあるパターン

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御社ではこのような現象はみられませんか? 1)声の大きい人の意見に振り回される この人が言ったことには逆らえない、一方的によく喋り場の空気を制してしまう人がいる、など 2)思い込みの原因にすぐ飛びつく コトが発覚した時点で、「原因はこれだ!」と決め付ける風潮はありませんか? 誤った推論に基づく対策は、解決が遠のくばかりか、更に困った問題を引き起こす可能性すらあります。 3)何かと「大きい」「もっともらしい」一般論の問題提起がはびこる 「要するに〇〇の問題だ。」 ○○には「戦略」「文化」「顧客満足」「コミュニケーション」「モチベーション」「やる気」「問題意識」「コスト」・・様々な言葉が当てはまります。 この意見に誤りはないかもしれません。おそらく反論も難しいでしょう。 しかし、これでは一般論にすぎません。御社が、あなたの目の前の現場が抱える問題を表した具体論ではありません。「一見正しい一般論」は、問題を正しく捉えたような錯覚に陥りますが、解決のための「具体策」を導くには至らず、「ガス抜きレベル」や「自己満足」の議論で終わることになります。 4)「原因究明」ではなく「責任追求」~「何が問題で、原因は何か」ではなく「誰の問題で、責任は誰か」の議論になる 事象のメカニズムを分析する、これが原因究明です。 問題解決においては、先ず事象のメカニズムの分析を最優先にしなければなりません。 誰が責任を負うべきかは、その分析結果が分からなければ特定しようがないはずです。     そもそも会社とは会議、ディスカッションする場です。 このような事象が頻繁に起こるということは、それだけ企業の生産性を蝕んでいることに他なりません。 それは経営者の視点で言えば、「マネジメントコストが高い、意思決定コストが高い組織」であり、従業員にとっては、「忙しくてストレスが溜まる組織」である、言えるでしょう。