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未来予測の発想法

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「変化はコントロールできない。できるのはその先頭に立つことだけである」 ピーター・ドラッカー 概 要 著しい成長も期待できない、先行き不透明な経済状況です。 こうした状況においても、優れた経営者は常に次の時代を見据え、先手を打った対応をとっています。 次に時代はどう動くのか、今どんな地殻変動がおきているのかをいち早く察知し、何が次に売れるのか、業界はどう変わるか、我が社はどうあるべきか、この思考作業のシミュレーションと仮説検証の作業を常に行っているのです。 未来予測は占いではありません。当たり外れの白黒の結果に意味があるのではありません。 重要なのは、常に動き続ける状況に対して、能動的に対応できるようになることです。 そのためには「未来は自分でつくる」という気構えが必要です。 本セミナーでは、時代の変化をどう読み取るか、そしていかにして自分なりの未来予測を立てるのか、そのアプローチを紹介します。 アウトライン 今現在、何がどう動いているのか 世界では今、何が起きているのか?今後どうなっていくのか? 日本は今後どうなっていくのか? 技術革新で何が変わるか?社会はどう変わるのか? 変化の法則を知る PLC曲線とその意味 TRIZにおける技術進化の法則 成長期社会、成熟期社会の法則 古今東西、変わらないことは何か? 分析と予測のフレームワーク 発想力、予測脳を鍛える

リスクマネジメント発想術

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概 要 リスク発想力と対処力とは、全てのビジネスマン・管理者が普遍的に求められる能力です。 とりわけ不確定要素が多く先が読めない今の時代において、管理者には問題を発見、予見できる力がますます求められています。また企業としても個人としても新しい機会にチャレンジしていく上では、過去の経験や知識だけでは予測し適応出来ない問題に対処していかなければなりません。 本講座では、業種業界問わず適用できるリスクマネジメントの普遍的な概念と、リスク=問題そのものを発想するためのポイントを説明いたします。 アウトライン ビジネスにおけるリスクとは何か リスクはどこにあるか リスク=潜在的問題の設定方法 リスクの発想法 計画、知識・経験からの発想 予想外、想定外のリスクの発想法 対策の立て方 予防対策 是正対策 対策の準備

創造性・発想力強化のためのエクササイズ

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なぜ創造性強化か 市場のパイが広がらない成熟期の時代において「差別化」、「新製品・新市場の開拓」は企業において逼近のテーマです。他社や他人が思いつかないアイディアをどれだけ沢山発想できるか、開発段階ではどれだけ制約を乗り越えるブレークスルーを生み出せるか、社員の創造性が今ほど求められる時代はありません。 昨今、経営層からは、問題解決力より問題・課題発見力を強化したい、とのご要望が高まっています。しかし成熟しそもそも消費者の不満が少ない市場、混沌とした経営環境において、問題を発見することは簡単ではありません。問題が表に出てこない、見えない状況、つまり問題を設定しようにも「あるべき姿」を想定できない状況において、創造性や発想力こそが問題発見力の鍵になります。 強化すべき能力とは何か 創造的能力や発想手法は究極的には下記の4点に集約されます。 A) 連想力 ある材料をヒントに異質な何かを導きだす B) 抽象的思考 表面的なことではなく、背後の意味を考える (具体物を追いかけるだけでは物マネで終わる) C) 複眼力 » 多角的な着眼点 » 死角・盲点からの発想 D) 構想力 » 現存する異質な物(コト)同士を組み合わせる » 時間軸で複数の事象を組み合わせる 脳力強化のエクササイズ 上記A)~D)それぞれを強化するためのトレーニング質問集を考案しました。 合計20以上のアプローチがあり、それぞれにバリエーションをつけることで独自に問題を考案・発展させることもできます。 個人、またはグループで取り組み、また発想量を測ることで、創造的「脳力」がどこまで強化されたか客観的に測ることも可能です。 トレーニングの方法 1)集合セミナー(2時間~半日) 4種類の強化すべき能力をご理解いただき、いくつか代表的なエクササイズを体験します。 2)継続エクササイズ(期間はご相談) 10人ほどのチームで毎週1回、1時間、エクササイズを行ないます。 2ヶ月ほどで社員の皆様の頭の「キレ」具合が変わってきます。 3ヶ月続けると、で業務に成果が表れはじめます。 6ヶ月続けると、一人ひとりの会話の中身と議論のスピードが速くなり、「人が変わった」「最近会社(部署)の雰囲気が変わった」と言われるようになります。 3)業務の特性に応じたレッスン 業務の特性に合わせ、より強化すべき能力を選定します。 例えば、現場では抽象的思考力と複眼力がより重視されます。マーケティングや企画部門では構想力が重要になります。 実際の業務上の課題を取り上げ、その他の問題解決技法と組み合わせることで、成果を創出します。

問題解決における「思考手順」の例、「原因究明」の場合

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問題解決において、アイディアや論理的分析、すべて重要ですが、一番肝要なのは手順を追って考えることです。 問題解決とは「問題の把握」→「原因究明」→「対策立案」と大きくは3つのステップで進みますが、各ステップそれぞれにまた細かい「思考手順」があります。 下記は「原因究明」の思考手順です。 例として、「最近の若者は質の低下がひどい。ゆとり教育のせいだ。」という「意見」があったとします。 1. 問題をしっかり定義する 1)問題の対象、主語を具体的にする  質問例:最近の若者とは誰を指しているか?ここ数年の新入社員か?誰と比較しているのか? 2)問題=悪いとは何が具体的にする  質問例:質が低いとは、具体的にどのような現象か?基礎学力の低下か?社会常識やモラルの低下か?主体性や好奇心の欠如か? 何がどのように悪いかを具体的に定義すると、複数の問題が混在、枝分かれしている、ということが分かってきます。一旦はこれらを個別の問題として扱い、ひとつずつ解決していくのが重要です。いきなり一網打尽の対策を考えてはなりません。 2. 問題の実態を正確に捉える 1)どの程度を以て悪いと見なしているのか?  日本人の議論で一番欠如しやすいのが「どの程度?」の情報です。これが欠けるとコトの重要性  が評価できない、或いは声の大きい人が主張するマイナーな問題や極論に引っ張られる、という事態になります。 もし「主体性の欠如」という事象であれば、「10人意見を戦わせると、2人しか意見を言わない。昔はもっと多くの意見が出て喧々諤々の議論をした。」というような情報が必要です。なるほど一定の規模も分かり、特定の印象の強い一人だけの現象ではないことが分かります。 2)その現象や兆候はいつからみられるか?  質問例:ここ2,3年前にいきなりか?10年ほど前から少しずつか? 3. 原因を論理的に明確に表す 質問例:ゆとり教育、とは何を指しているか?ゆとり教育のどのような部分がどう働きかけこのような実態となったのか? 4. 原因を検証する:考えた原因は上記の実態事象を矛盾なく説明できるか? 質問例:その原因ならここ2,3年の話ではなく、ゆとり教育以前、バブルや学生運動時代から言えることではないか? 検証の結果、実態事象を矛盾なく説明できるなら、それは原因として妥当と判断します。そしてその原因に即した有効な対策を考案します。 もし有効な対策が見いだせない場合、(対策が一般論すぎて効果がない、大掛かりでコストがかかりすぎる、等)、更に次のステップに進みます。 5. 真の原因を考える:その原因をもたらした根本原因をさぐる 6. 真理を洞察する:複数ある問題の根本原因全てに共通する背後の真理、普遍的な法則、メカニズムを考察する

思考技術 ② : 創造性

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市場のパイが広がらない成熟期の時代において「差別化」、「新製品・新市場の開拓」は企業において逼近のテーマです。 他社や他人が思いつかないアイディアをどれだけ沢山発想できるか、開発段階ではどれだけ制約を乗り越えるブレークスルーを生み出せるか、社員の創造性が今ほど求められる時代はありません。 昨今、経営層からは、問題解決力より問題・課題発見力を強化したい、とのご要望が高まっています。しかし成熟しそもそも消費者の不満が少ない市場、混沌とした経営環境において、問題を発見することは簡単ではありません。問題が表に出てこない、見えない状況、つまり問題を設定しようにも「あるべき姿」を想定できない状況において、創造性や発想力こそが問題発見力の鍵になります。 4つの創造的思考 連想力 » ある材料をヒントに異質な何かを導きだす 抽象化思考 » 表面的なことではなく、背後の意味を考える (具体物を追いかけるだけでは物マネで終わる) 複眼力 » 多角的な着眼点 » 死角・盲点からの発想 構想力 » 現存する異質な物(コト)同士を組み合わせる » 時間軸で複数の事象を組み合わせる online casino

超問題解決技法

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コストはまだまだ下げられる…トヨタ方式、QCでは解決できない難題への対処

思考技術 ① : 問題解決

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注)所謂「ロジカルシンキング(MECE,ロジックツリー・・)」の話ではありません 問題解決力とは 1)問題の設定能力 » 混沌した状態からそもそも何が問題かを的確にとらえる 2)原因の究明力 » 客観的な分析を通して問題の構造を理解し、対策の打ちどころを見出す 3)解決策の立案力 » 現実的で原因、問題を確実に潰せる対策を設計する の3点を意味しています。 製造業の製造・開発部門の方へ:トヨタ式、QC,でも解決できない問題については超問題解決技法へ 問題解決が進まない、よくあるパターン 御社ではこのような現象はみられませんか? 1)声の大きい人の意見に振り回される この人が言ったことには逆らえない、一方的によく喋り場の空気を制してしまう人がいる、など 2)思い込みの原因にすぐ飛びつく コトが発覚した時点で、「原因はこれだ!」と決め付ける風潮はありませんか?  誤った推論に基づく対策は、解決が遠のくばかりか、更に困った問題を引き起こす可能性すらあります。 3)何かと「大きい」「もっともらしい」一般論の問題提起がはびこる 「要するに〇〇の問題だ。」 ○○には「戦略」「文化」「顧客満足」「コミュニケーション」「モチベーション」「やる気」「問題意識」「コスト」・・様々な言葉が当てはまります。 この意見に誤りはないかもしれません。おそらく反論も難しいでしょう。 しかし、これでは一般論にすぎません。御社が、あなたの目の前の現場が抱える問題を表した具体論ではありません。「一見正しい一般論」は、問題を正しく捉えたような錯覚に陥りますが、解決のための「具体策」を導くには至らず、「ガス抜きレベル」や「自己満足」の議論で終わることになります。 4)「原因究明」ではなく「責任追求」~「何が問題で、原因は何か」、ではなく「誰の問題で、責任は誰か」の議論になる 事象のメカニズムを分析する、これが原因究明です。 問題解決においては、先ず事象のメカニズムの分析を最優先にしなければなりません。 誰が責任を負うべきかは、その分析結果が分からなければ特定しようがないはずです。 そもそも会社とは会議、ディスカッションする場です。 このような事象が頻繁に起こるということは、それだけ企業の生産性を蝕んでいることに他なりません。 それは経営者の視点で言えば、「マネジメントコストが高い、意思決定コストが高い組織」であり、従業員にとっては、「忙しくてストレスが溜まる組織」である、言えるでしょう。 問題解決力を身につけた人の特徴 1.事象を明確に表現するようになる 先ず意見と事実を峻別して説明するようになります。 そして、その事実を大雑把ではなく正確に説明、表現する力がアップします。 1)主語を固有名詞で分解する。   例)A製品では何がおき、B製品では何が起きたのか、起きないのか 2)言葉の定義を意識するようになる 曖昧な解釈でなんとなく使っていた言葉について、この場面ではどういう意味であるのかを意識するようになります。 3)程度を確実に把握する 例)全部だめだったのか、6割程度か、 2.論考に論考を重ねるようになる 「要するに〇〇だ」と十把一絡で一刀両断するのではなく、主張したい論理を正確に組み立てて表現することで、 » 大雑把に物事を決めつけない » 思い込みの原因にとらわれない » 似て非なる原因に惑わされない » 具体的で建設的な意見を述べる ようになってきます。 3.仮説を立てて実験する頻度が増える 分からないことを曖昧なままなままで突っ走るのではなく、不明点を細かい仮説に分解して実験によって検証していくようになります。 規模の大小問わず、優れた企業とは仮説検証のサイクルをスピディーに回していく行動習慣が定着しています。 なお、世間で言う、ロジックツリーやMECEは大事ですが、それは問題解決のほんの一部分のテクニックでしかありません。 最も重要なことは […]

誰も教えないBtoB営業マーケティング

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マーケティングや営業について巷では沢山の書籍が売られています。 著名な経営学者やコンサルタント、広告マンによるマーケティング論、カリスマ営業マンによる成功事例やテクニックも多数出版されています。 しかし、実際にそれを対ビジネス、とりわけ大きな金額を大きな企業に売るビジネスに適用しようとして、上手くいったことがあるでしょうか? 何から何まで当てはまらないことばかりではないでしょうか? これは、世の中に出回っているマーケティグ論や営業テクニックというのはほぼ全て、BtoC(Business to Consumer)=最終消費者向け、またはBtoSB(Business to Small Business)=小規模事業者向けを前提にしているからなのです。いわゆる大企業におけるBtoB、対法人営業については、これといったノウハウが見当たらないのが現状です。 経営技法では、情報システム、機械、電子材料、部材など、一般消費者向けの営業やマーケティングが当てはまらない世界での営業プロセスや管理体制の改善を行ってきました。その要諦についてお話します。 アウトライン イントロ:BtoB営業・マーケティング戦略立案の基本的なコンセプト そもそも営業とは、マーケティングとは何か? BtoBビジネスの特徴を理解する 個人競技ではなく、団体競技である。組織としての活動である。 顧客も組織である。合理性を基軸に意思決定する。 マーケティングも営業も不可分である。売上を得るまでの一連の活動としてとらえる。 戦略策定のためのマインドセット 営業戦略編 意思決定構造を知る 顧客企業ごとの意思決定のあり方を知る 関係者の役割・特徴分析~意思決定に到るまで、全ての関係者の役割と特徴をつかむ 裁量範囲・影響範囲の理解~何をどこまでなら決められる? 顧客の意思決定プロセス分析の作り方 影響力の伝播を知る 新しい物になびくのは誰なのか? 攻略計画の作り方 情報戦略 取り扱う情報の種類を知る~集める情報と与える情報、知識と情報・・・ 組織としての情報管理分析態勢のつくり方 マーケティング戦略編 新規顧客獲得&育成計画 プロモーション戦略・・プッシュ戦略、プル戦略の使い分け方 顧客ポートフォリオ計画・・カバー率、Aa店率 商品戦略・・何から売っていくか 顧客知識の深化~ターゲット顧客をどこまで深く理解するか ビジネスモデル分析 業務フロー分析 真のニーズの把握方法 組織づくり、人づくり 構造、プロセス、能力、三位一体での改革 組織構造~役割と行動の整理 プロセス管理 組織的学習とナレッジマネジメント 営業マン教育の考え方

セミナー設計の考え方

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主催者様とは事前に下記についての協議を踏まえ、予算と期待成果のバランスを考慮してプランを設計、提案申し上げます。 確実な業績向上を狙う場合にはコンサルティング・プロジェクトの導入をお勧めいたしますが、何かを変えるきっかけが欲しい、膠着状態に一石を投じたい、社員の気づきを醸成したい、等の場合には先ずはセミナーを開催してみることが変化の第一歩かもしれません。 1.目的の確認 どのような領域で、どの程度の効果をどの位のタイムスパンで狙うのか、主催者様と協議いたします。 2.効果の期待度設定 レベル1:気づきの醸成 社員の視野を広げる、知的好奇心に灯をともす、問題意識を醸成する、段階です。セミナーで知識を習得するだけでなく、セミナーで得た刺激を通じて能動的に新たな知識吸収に貪欲になることが重要です。 レベル2:部門として新たな方法を模索 個人レベルではなく、部署、部門レベルで新たに課題を設定しそれを共有化する段階です。 講義以外に、習得した内容をどう自社に活かすのか適用するのか、現在どのような問題・課題を抱えていてその解決にどのように活かすべきかの議論を行います。講師がファシリテイターを務めます。 レベル3:社員の能力アップ 新しいノウハウを社員の皆様が確実に習得し、実践できるようになる段階です。 単発のセミナー受講だけでなく、定期的なワークセッション、宿題提出による通信教育などの継続的な取り組みが必要になります。 レべル4:実務での業績向上 能力アップというレベルを超え実際に業績向上を達成するには、新しいノウハウを理解し実践するだけでなく、現実に直面する様々な制約条件に対処することが求められます。ノウハウを教科書通りに適用するレベルから一歩上がり、自らが考え様々にノウハウをアレンジすることとなります。講師はその考えるプロセスを支援します。 ただし、セミナーだけでレベル4が達成可能なのは、個人技の向上が即、部門や会社の業績向上に直結できるビジネスモデルの場合に限ります。 会社や部門全体のシステムとしての改善が前提となる場合、チームメンバー同士、他部門との相互依存度が高い場合はコンサルティングによる長期的な取り組みをお勧めします。 1. 講演会  特定のテーマに関して、ダイジェスト形式で考え方やノウハウを解説いたします。時間としては、1,2時間程度です。 2.集合研修 企業様の課題や特性に合わせて内容をアレンジいたします。 ノウハウの理解だけではなく、社員の気づきと知的好奇心の刺激、問題意識を醸成することを目的とします。 ☆復習メールマガジンによるフォロー 汎用的なテーマのセミナーにつきましては、復習メールマガジンを配信することも可能です。 受講当初は大きな刺激となり、行動レベルで変化が見られても、日にちが立てば熱意も記憶も色褪せていく場合が多いことはお分かりいただけるかと思います。また、講義で理解はできても、実践し会得するまでには期間が必要です。 週1回ペースでの復習メッセージを目に通すだけで、学習の歩留まり効果は格段にアップします。 3.ワークセッション セミナーでノウハウの概要を学んだ後、現場の実践課題に適用して理解を深めます。個人、またはグループに分かれて行います。 コンサルタント訪問時にワーク(議論や作業)を行う、もしくはコンサルタントが訪問するまでに宿題としてお取り組みいただき、コンサルタントが訪問時は内容の評価とフィードバックをする、2通りのアプローチがあります。 4.公開セミナー 弊社による自主開催もありますが、多くの場合はセミナー運営会社等の企画会社様からのご依頼です。 5.チャーター方式 社内で集合研修を開くにも費用の割に集まる人数(該当者数)が少ない、しかし公開形式のセミナーに複数人参加させるのもやはり同様に単価が高い、とお悩みの場合は、複数社による共同開催をお勧めします。 ★対象人数について ケーススタディを伴う場合は1回あたり最大30名までとします。 講演形式(一方通行の解説)の場合は人数に制限はありません。 ★費用について 進め方、内容に応じてご相談いたします。

問題解決力を身につけた人の特徴

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1.事象を明確に表現するようになる 先ず意見と事実を峻別して説明するようになります。 そして、その事実を大雑把ではなく正確に説明、表現する力がアップします。 1)主語を固有名詞で分解する。 例)A製品では何がおき、B製品では何が起きたのか、起きないのか 2)言葉の定義を意識するようになる 曖昧な解釈でなんとなく使っていた言葉について、この場面ではどういう意味であるのかを意識するようになります。 3)程度を確実に把握する 例)全部だめだったのか、6割程度か、 2.論考に論考を重ねるようになる 「要するに〇〇だ」と十把一絡で一刀両断するのではなく、主張したい論理を正確に組み立てて表現することで、 » 大雑把に物事を決めつけない » 思い込みの原因にとらわれない » 似て非なる原因に惑わされない » casino online 具体的で建設的な意見を述べる ようになってきます。 3.仮説を立てて実験する頻度が増える 分からないことを曖昧なままなままで突っ走るのではなく、不明点を細かい仮説に分解して実験によって検証していくようになります。 規模の大小問わず、優れた企業とは仮説検証のサイクルをスピディーに回していく行動習慣が定着しています。 なお、世間で言う、ロジックツリーやMECEは大事ですが、それは問題解決のほんの一部分のテクニックでしかありません。 最も重要なことは  1.問題を正しく定義し  2.プロセス(手順)に沿って議論し  3.きちんと事実確認や検証を行い  4.再度仮説を立て検証する という大筋のプロセスに従うことです。 製造業の製造・開発部門の方へ:トヨタ式、QC,でも解決できない問題については超問題解決技法へ