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考える組織の秘密とその作り方

「なんでみんなもっと良く考えないんだ!」 「1から10まで言わなきゃ分からないのか」 と憤りを感じたことはないですか。 しかし、人は誰でも頭は動かしています。一応考えてはいます。ただ貴方からみればもの足りないかもしれません。大事なのは考えた中身です。どうすればもっと深く物を突き詰めて考えられるのか、そして上手にそれを表出するようになるのか? 「考える技術」を基軸においたコンサルティング㈱経営技法では、過去様々な組織に「物を考える手順」をインストールしてきました。時間は少々かかりはしますが、「ものづくり」ならぬ、「ものを考える集団づくり」は決して不可能ではありません。 考える組織とはどのような状態を言うのか、どうすれば、あなたの組織をそのような人間集団に変えていくことができるのか、コンサルティグ現場での実践と観察、思考の技術論及び心理学の観点から、その秘訣を紹介します。 アウトライン 1       考える組織、そうでない組織、何がどう違うか?その顕著な特徴 2       なぜ、あの人は考えてくれないのか?管理者として知っておくべきチェックポイント 3       考える組織を作る上で押さえておくべき思考技術の3つの基本原則 4       考える組織をつくるプロセス 4.1      誰が何から手を付けるのか? 今すぐできること、仕掛けてじっくり取り組むこと 4.2        体験を設計する、その秘訣     <受講者のご感想 抜粋> 地道なことから始めて、組織改革などにつなげるまでの道筋を示していただいた。 組織を変える口癖、禁句集、等、会議で各自の発言に注意して変えて行きたいと思います。 会議時間の短縮、根回し、パワーポイントの表題におけるオープン質問、大変興味深かったし、考えさせられた。 意思決定に関わる書類をみると意思決定の思考技術が分かる、というのは面白かった。 個人の行動には「気質、性格」以前に「利害関係」が最も影響を与える、ここは勉強になりました。 相手を変える、考えさせるにはオープン質問が有効、ということがよくわかりました。    

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忙しい会社のための 業務効率化のために知るべき事、考えるべき事

「忙しい」「お金がない」・・・これは何千年間変わらないビジネスにおける悩みです。これはもう挨拶みたいなもので、そうでない状態である確率が極めて低いのは仕方ないことです。 「お金がない」、これはコストを下げ、売上げ増やす、に尽きます。 さて「忙しい」・・・これはどのようなアプローチで解決するべきか?古今東西のビジネス本やマネジメント論者誰もが決定的な答えを出せていません。なぜなら業務の効率化のアプローチは業種、職種、によって大きく異なるからです。   重要なのは考え方です。 「忙しさが減って業績が上がる」、或いは「相変わらず忙しいかもしれないが、内容は良くなった」状態に持っていくためには、どのような心構えや原理原則が必要なのか?我が社、我が部門にとって業務効率化の最適なアプローチは何か、自問自答されている「考えるマネジャー」の皆様に重要なヒントを差し上げます。   <概要> 1        総論 1.1       会社とはコミュニケーションの場である 1.2       結局、何が問題か?なぜ効率化か?効率化とは何を意味するのか? 1.3       時間あたり付加価値を向上させる大原則   2        書類の質を上げる 2.1       書類は企業文化である 2.2       書類に対する考え方を改める、何が企業を官僚化させているか? 2.3       書類改善のアプローチ   3        会議、口頭コミュニケーションの質を上げる 3.1       会議とは何か?打ち合わせとは何か? 3.2       会議を選択する、選択しない理由 3.3       会議の質を上げる考え方と技術   4        時間繰りの巧劣 4.1       時間とは何か・・哲学的考察 4.2       タイミング、生産性を最適化するために 4.3       生産合理化の概念をどう応用するか 4.4       効率化だけでよいのか?   5.   合理的な思考と行動を達成するために〜意思決定の思考プロセスとありかた <受講者のご感想例> チームとして仕事しているので、とにかく全体の流れをどうにかしようと考えていましたが、その前に個人個人の考え方や意識を変えて行かないと全体も替わらない、と分かりました。   時間にとらわれるだけでなく、内容を充実させることや会議前の準備の大切さなど、今まで流れてしまっていることに気づかされました。 ルール作り。テンプレート作りの重要性、書類作りでその場に居合わせない人にも理解できる資料の重要性、会議の主催者、参加者の意識づけの重要性、など、考えさせられた。  コスト時間に費やす時間が多いので、これを全員で理解し改善しなければならない。一人でも分かっていない人がいたら上手くいかないとも思った。 […]

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人を動かすために、コーチングの前に知っておくべき事 〜応用行動分析〜

「あいつは結局やる気がない」 「問題意識や危機意識が足りない」   思い通りに動かない相手をこうした一言で括る管理者が後を絶ちません。 決してその指摘は誤りではないのでしょうが、とはいえ、ではどうするべきなのか、どうすればそれが変るのか、或は自分がどう振る舞うべきなのか、当人はそれ以上踏み込んで考えようとはしていません。   ここで一旦ビジネスから目を離れ、教育の世界に目を向けてみます。 学級崩壊が進んだ、とある小学校高学年のクラスでのお話です。   ある小学校5年生の問題学級を対処すべく、担任には40代のベテラン教諭が選ばれました。しかし半年後には心身のストレスを消耗し、自らが入院するはめに。やはりベテランの副校長がその後任を務めましたが、規律重視の厳しい姿勢で臨んだ結果、表面的にはおとなしくなり授業は静かにはなったものの、その裏では生徒間でのいじめが以前に増して横行します。 窮地に陥ったと受け止めた保護者達の強い要望もあり、新しい担任には生徒に人気が高い20代後半の若手の先生が抜擢されました。就任早々生徒達の心を掴んだその先生はほどなくしてその荒れた空気を鎮め、まるで今まで何事もなかったような楽しいクラスに変えてしまいました。   どの先生も生徒を思う気持ちや、プロとしての高い職業意識に差はありません。しかし結果は大きく異なります。さてこの若い先生のアプローチの違いは何だったのでしょうか?   それこそが「技術」としての心理学にもとづいたアプローチなのです。   良くも悪くも下は上に従うものとされてきた儒教色の強い日本において(正確に言えば江戸時代後期から戦後のしばらくまで)、上に立つ者がいかにして振る舞えば下はついてくるか、実力主義の戦国時代には普通で有用だったノウハウが今に至るまで伝承されてきたとは言えません。 加えて、個人主義が中途半端に進んだ現代において、多くの人はリーダーとしてどう振る舞えばよいのか分からないのが現状です。大家族で兄弟も多く隣近所との付き合いが盛んだった時代とは異なり、核家族化した都会で育った人が増えた現代の日本では、大人になるまでリーダーとしての原体験(人を仕切る体験)を積まずに来られた方も少なくありません。   心理学はそのカンや経験不足を補う上で大きな助けになるものです。   現代の心理学はフロイトの時代、則ちオーストリアで端を発し、ナチスドイツに受け継がれ、そして戦後アメリカで実用的に発展しました。伝統や文化、という「人としての望ましい振る舞い方」が共有されない国だからこそできた成果ともいえるでしょう。   管理者として言いたい事、伝えたい事をただ相手にそのまま部下に伝えてもだめ、さりとて相手の顔色や気持ちばかりうかがってばかりでもコトは進みません。   局面局面で相手の感情を見極めながらどう対応するかを考える、この方法は間違ってはいませんが、結局は場当たり的な対応に過ぎず、これだけでは望むような成果が出にくいのです。 重要なのは、本人の気質は勿論、おかれた立場、行動や振る舞いの場面、その結果として起きる次の出来事、など様々な観点、そして少し長めの視点で「相手を動かす作戦」を予め考え、試行錯誤しながら段々と望ましい方向に持って行くことなのです。   「行動分析」は1957年スキナーによって打ち立てられた実践的な理論です。 その原理原則は現在、幅広い分野で「応用」されています。障害者とのコミュニケーションのような難しい領域だけではなく、教育、動物のケア、スポーツなど、日常生活レベルまで、です。   本セミナーではビジネスマン、管理者向けに応用されたアプローチを学びます。業種職種問わず、人を動かす立場にある方ならどなたでも、最低限知っておくべき知識として習得していただきたい内容です。   コース・アウトライン(企業内研修 1日版 実務振り返り演習付き)   1.フリー・ディスカッション(2〜3人単位)<30分> l   対応に困った同僚、後輩、先輩について l   理想の上司像、ありたい上司像   2.発表 <30分>   3.講義:応用行動分析 <2時間> 理論のフレームワークを解説いたします。   4.ケース演習 <1時間> 大きなテーマではなく、簡単な事例を題材に2、3取り組んでいただきます。理論上の理解を深めるのが目的です。   5.実務演習 <1.5時間> 身近な同僚や後輩のケースを念頭に、応用行動分析のフレームワークを用いて、どう対応すべきか「作戦」を考えます。   6.実務演習発表 <30分> […]

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組織文化を変える、意思決定の秘訣 〜組織の意思決定コストを下げるには?

管理者の仕事は一言で言えば「意思決定」です。 中間管理職以上経営幹部まで、毎日会社で行うことは、会議や打ち合わせでの議論、分析、そして最終判断です。意思決定こそが日常業務なのです。 効率的な経営とは費用対効果の高いマネジメント=意思決定を日々繰り返すことといえます。 多くの企業で意思決定コスト、マネジメントコストという言葉が聞かれることはありません。 勿論、優れた管理者、経営者というのは無意識的に意思決定コストミニマムで最大の効果を発揮しています。意思決定がいつも早いかといえばそうではない、が要領よく情報収集し然るべきタイミングで質高い判断を下しています。 しかしながら組織全体でみれば必ずしも上手くいくわけではなく、下記のようなシーンもよく見聞きします。 上司が変ると、前任者のやり方を一から変える文化が抜けない。戦略や方針に一貫性がない。 投資した案件が成功だったのか失敗だったのかよく判らない。起案担当者は既に海外へ異動しており当時の詳細事情が掴めない。 とにかく情報が不足しすぎて決定するのが恐い。分かってはいるが、やはりあれこれ先延ばしになってしまう。競合より意思決定が遅いと顧客から指摘を受けた。 頭が切れる経営幹部の鋭いカンに依存している。何を根拠にどう判断しているのか、周りはどうも分からない。都度お伺いをたてるしかない。 組織全体で意思決定が遅い。2ヶ月で完了する案件を取り組むかどうか判断するのに、6ヶ月も要している。提案すれば批判は多いが代替案なく、物事が前に進まない。   こうした症状を回避するために、何をすべきか、何ができるか、何から始めるべきか、いきなり組織文化を全部変えるということではなく、一管理職の立場から何を発信しどのような行動にとりかかるべきか、お話します。   <アウトライン>   Ⅰ. 意思決定効率が高い組織とは? 「マネジメントコスト」という概念 意思決定に費やす経営資源 費用対効果とは何か?   Ⅱ. 意思決定の議論の王道プロセス〜 何を決めるか決める〜二者択一の状況はなぜ危ないか? 決め方を決める〜満場一致はなぜ否決すべきか? 意思決定のサイズを考える〜仮説検証サイクルを迅速にまわすための秘訣 結論をデザインするのではなく、議題をデザインする、その方法 評価基準を洗い出す:物差しを上手くつくれるか?一か八かに陥らないために 業務タイプ別に意思決定プロセスを考える   Ⅲ. 実践編 会議や帳表はどう変るのか? 会議マネジメント 書類、帳表を考え直す 事例:投資判断、事後評価の書類

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セミナー講演

弊社のセミナー設計手法、進め方について簡単にご案内いたします

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未来予測の発想法

「変化はコントロールできない。できるのはその先頭に立つことだけである」 ピーター・ドラッカー 概 要 著しい成長も期待できない、先行き不透明な経済状況です。 こうした状況においても、優れた経営者は常に次の時代を見据え、先手を打った対応をとっています。 次に時代はどう動くのか、今どんな地殻変動がおきているのかをいち早く察知し、何が次に売れるのか、業界はどう変わるか、我が社はどうあるべきか、この思考作業のシミュレーションと仮説検証の作業を常に行っているのです。 未来予測は占いではありません。当たり外れの白黒の結果に意味があるのではありません。 重要なのは、常に動き続ける状況に対して、能動的に対応できるようになることです。 そのためには「未来は自分でつくる」という気構えが必要です。 本セミナーでは、時代の変化をどう読み取るか、そしていかにして自分なりの未来予測を立てるのか、そのアプローチを紹介します。 アウトライン 今現在、何がどう動いているのか 世界では今、何が起きているのか?今後どうなっていくのか? 日本は今後どうなっていくのか? 技術革新で何が変わるか?社会はどう変わるのか? 変化の法則を知る PLC曲線とその意味 TRIZにおける技術進化の法則 成長期社会、成熟期社会の法則 古今東西、変わらないことは何か? 分析と予測のフレームワーク 発想力、予測脳を鍛える

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リスクマネジメント発想術

概 要 リスク発想力と対処力とは、全てのビジネスマン・管理者が普遍的に求められる能力です。 とりわけ不確定要素が多く先が読めない今の時代において、管理者には問題を発見、予見できる力がますます求められています。また企業としても個人としても新しい機会にチャレンジしていく上では、過去の経験や知識だけでは予測し適応出来ない問題に対処していかなければなりません。 本講座では、業種業界問わず適用できるリスクマネジメントの普遍的な概念と、リスク=問題そのものを発想するためのポイントを説明いたします。 アウトライン ビジネスにおけるリスクとは何か リスクはどこにあるか リスク=潜在的問題の設定方法 リスクの発想法 計画、知識・経験からの発想 予想外、想定外のリスクの発想法 対策の立て方 予防対策 是正対策 対策の準備

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誰も教えないBtoB営業マーケティング

マーケティングや営業について巷では沢山の書籍が売られています。 著名な経営学者やコンサルタント、広告マンによるマーケティング論、カリスマ営業マンによる成功事例やテクニックも多数出版されています。 しかし、実際にそれを対ビジネス、とりわけ大きな金額を大きな企業に売るビジネスに適用しようとして、上手くいったことがあるでしょうか? 何から何まで当てはまらないことばかりではないでしょうか? これは、世の中に出回っているマーケティグ論や営業テクニックというのはほぼ全て、BtoC(Business to Consumer)=最終消費者向け、またはBtoSB(Business to Small Business)=小規模事業者向けを前提にしているからなのです。いわゆる大企業におけるBtoB、対法人営業については、これといったノウハウが見当たらないのが現状です。 経営技法では、情報システム、機械、電子材料、部材など、一般消費者向けの営業やマーケティングが当てはまらない世界での営業プロセスや管理体制の改善を行ってきました。その要諦についてお話します。 アウトライン イントロ:BtoB営業・マーケティング戦略立案の基本的なコンセプト そもそも営業とは、マーケティングとは何か? BtoBビジネスの特徴を理解する 個人競技ではなく、団体競技である。組織としての活動である。 顧客も組織である。合理性を基軸に意思決定する。 マーケティングも営業も不可分である。売上を得るまでの一連の活動としてとらえる。 戦略策定のためのマインドセット 営業戦略編 意思決定構造を知る 顧客企業ごとの意思決定のあり方を知る 関係者の役割・特徴分析~意思決定に到るまで、全ての関係者の役割と特徴をつかむ 裁量範囲・影響範囲の理解~何をどこまでなら決められる? 顧客の意思決定プロセス分析の作り方 影響力の伝播を知る 新しい物になびくのは誰なのか? 攻略計画の作り方 情報戦略 取り扱う情報の種類を知る~集める情報と与える情報、知識と情報・・・ 組織としての情報管理分析態勢のつくり方 マーケティング戦略編 新規顧客獲得&育成計画 プロモーション戦略・・プッシュ戦略、プル戦略の使い分け方 顧客ポートフォリオ計画・・カバー率、Aa店率 商品戦略・・何から売っていくか 顧客知識の深化~ターゲット顧客をどこまで深く理解するか ビジネスモデル分析 業務フロー分析 真のニーズの把握方法 組織づくり、人づくり 構造、プロセス、能力、三位一体での改革 組織構造~役割と行動の整理 プロセス管理 組織的学習とナレッジマネジメント 営業マン教育の考え方

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セミナー設計の考え方

主催者様とは事前に下記についての協議を踏まえ、予算と期待成果のバランスを考慮してプランを設計、提案申し上げます。 確実な業績向上を狙う場合にはコンサルティング・プロジェクトの導入をお勧めいたしますが、何かを変えるきっかけが欲しい、膠着状態に一石を投じたい、社員の気づきを醸成したい、等の場合には先ずはセミナーを開催してみることが変化の第一歩かもしれません。 1.目的の確認 どのような領域で、どの程度の効果をどの位のタイムスパンで狙うのか、主催者様と協議いたします。 2.効果の期待度設定 レベル1:気づきの醸成 社員の視野を広げる、知的好奇心に灯をともす、問題意識を醸成する、段階です。セミナーで知識を習得するだけでなく、セミナーで得た刺激を通じて能動的に新たな知識吸収に貪欲になることが重要です。 レベル2:部門として新たな方法を模索 個人レベルではなく、部署、部門レベルで新たに課題を設定しそれを共有化する段階です。 講義以外に、習得した内容をどう自社に活かすのか適用するのか、現在どのような問題・課題を抱えていてその解決にどのように活かすべきかの議論を行います。講師がファシリテイターを務めます。 レベル3:社員の能力アップ 新しいノウハウを社員の皆様が確実に習得し、実践できるようになる段階です。 単発のセミナー受講だけでなく、定期的なワークセッション、宿題提出による通信教育などの継続的な取り組みが必要になります。 レべル4:実務での業績向上 能力アップというレベルを超え実際に業績向上を達成するには、新しいノウハウを理解し実践するだけでなく、現実に直面する様々な制約条件に対処することが求められます。ノウハウを教科書通りに適用するレベルから一歩上がり、自らが考え様々にノウハウをアレンジすることとなります。講師はその考えるプロセスを支援します。 ただし、セミナーだけでレベル4が達成可能なのは、個人技の向上が即、部門や会社の業績向上に直結できるビジネスモデルの場合に限ります。 会社や部門全体のシステムとしての改善が前提となる場合、チームメンバー同士、他部門との相互依存度が高い場合はコンサルティングによる長期的な取り組みをお勧めします。 1. 講演会  特定のテーマに関して、ダイジェスト形式で考え方やノウハウを解説いたします。時間としては、1,2時間程度です。 2.集合研修 企業様の課題や特性に合わせて内容をアレンジいたします。 ノウハウの理解だけではなく、社員の気づきと知的好奇心の刺激、問題意識を醸成することを目的とします。 ☆復習メールマガジンによるフォロー 汎用的なテーマのセミナーにつきましては、復習メールマガジンを配信することも可能です。 受講当初は大きな刺激となり、行動レベルで変化が見られても、日にちが立てば熱意も記憶も色褪せていく場合が多いことはお分かりいただけるかと思います。また、講義で理解はできても、実践し会得するまでには期間が必要です。 週1回ペースでの復習メッセージを目に通すだけで、学習の歩留まり効果は格段にアップします。 3.ワークセッション セミナーでノウハウの概要を学んだ後、現場の実践課題に適用して理解を深めます。個人、またはグループに分かれて行います。 コンサルタント訪問時にワーク(議論や作業)を行う、もしくはコンサルタントが訪問するまでに宿題としてお取り組みいただき、コンサルタントが訪問時は内容の評価とフィードバックをする、2通りのアプローチがあります。 4.公開セミナー 弊社による自主開催もありますが、多くの場合はセミナー運営会社等の企画会社様からのご依頼です。 5.チャーター方式 社内で集合研修を開くにも費用の割に集まる人数(該当者数)が少ない、しかし公開形式のセミナーに複数人参加させるのもやはり同様に単価が高い、とお悩みの場合は、複数社による共同開催をお勧めします。 ★対象人数について ケーススタディを伴う場合は1回あたり最大30名までとします。 講演形式(一方通行の解説)の場合は人数に制限はありません。 ★費用について 進め方、内容に応じてご相談いたします。

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