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考える組織の秘密とその作り方

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「なんでみんなもっと良く考えないんだ!」 「1から10まで言わなきゃ分からないのか」 と憤りを感じたことはないですか。 しかし、人は誰でも頭は動かしています。一応考えてはいます。ただ貴方からみればもの足りないかもしれません。大事なのは考えた中身です。どうすればもっと深く物を突き詰めて考えられるのか、そして上手にそれを表出するようになるのか? 「考える技術」を基軸においたコンサルティング㈱経営技法では、過去様々な組織に「物を考える手順」をインストールしてきました。時間は少々かかりはしますが、「ものづくり」ならぬ、「ものを考える集団づくり」は決して不可能ではありません。 考える組織とはどのような状態を言うのか、どうすれば、あなたの組織をそのような人間集団に変えていくことができるのか、コンサルティグ現場での実践と観察、思考の技術論及び心理学の観点から、その秘訣を紹介します。 アウトライン 1       考える組織、そうでない組織、何がどう違うか?その顕著な特徴 2       なぜ、あの人は考えてくれないのか?管理者として知っておくべきチェックポイント 3       考える組織を作る上で押さえておくべき思考技術の3つの基本原則 4       考える組織をつくるプロセス 4.1      誰が何から手を付けるのか? 今すぐできること、仕掛けてじっくり取り組むこと 4.2        体験を設計する、その秘訣     <受講者のご感想 抜粋> 地道なことから始めて、組織改革などにつなげるまでの道筋を示していただいた。 組織を変える口癖、禁句集、等、会議で各自の発言に注意して変えて行きたいと思います。 会議時間の短縮、根回し、パワーポイントの表題におけるオープン質問、大変興味深かったし、考えさせられた。 意思決定に関わる書類をみると意思決定の思考技術が分かる、というのは面白かった。 個人の行動には「気質、性格」以前に「利害関係」が最も影響を与える、ここは勉強になりました。 相手を変える、考えさせるにはオープン質問が有効、ということがよくわかりました。    

忙しい会社のための 業務効率化のために知るべき事、考えるべき事

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「忙しい」「お金がない」・・・これは何千年間変わらないビジネスにおける悩みです。これはもう挨拶みたいなもので、そうでない状態である確率が極めて低いのは仕方ないことです。 「お金がない」、これはコストを下げ、売上げ増やす、に尽きます。 さて「忙しい」・・・これはどのようなアプローチで解決するべきか?古今東西のビジネス本やマネジメント論者誰もが決定的な答えを出せていません。なぜなら業務の効率化のアプローチは業種、職種、によって大きく異なるからです。   重要なのは考え方です。 「忙しさが減って業績が上がる」、或いは「相変わらず忙しいかもしれないが、内容は良くなった」状態に持っていくためには、どのような心構えや原理原則が必要なのか?我が社、我が部門にとって業務効率化の最適なアプローチは何か、自問自答されている「考えるマネジャー」の皆様に重要なヒントを差し上げます。   <概要> 1        総論 1.1       会社とはコミュニケーションの場である 1.2       結局、何が問題か?なぜ効率化か?効率化とは何を意味するのか? 1.3       時間あたり付加価値を向上させる大原則   2        書類の質を上げる 2.1       書類は企業文化である 2.2       書類に対する考え方を改める、何が企業を官僚化させているか? 2.3       書類改善のアプローチ   3        会議、口頭コミュニケーションの質を上げる 3.1       会議とは何か?打ち合わせとは何か? 3.2       会議を選択する、選択しない理由 3.3       会議の質を上げる考え方と技術   4        時間繰りの巧劣 4.1       時間とは何か・・哲学的考察 4.2       タイミング、生産性を最適化するために 4.3       生産合理化の概念をどう応用するか 4.4       効率化だけでよいのか?   5.   合理的な思考と行動を達成するために〜意思決定の思考プロセスとありかた <受講者のご感想例> チームとして仕事しているので、とにかく全体の流れをどうにかしようと考えていましたが、その前に個人個人の考え方や意識を変えて行かないと全体も替わらない、と分かりました。   時間にとらわれるだけでなく、内容を充実させることや会議前の準備の大切さなど、今まで流れてしまっていることに気づかされました。 ルール作り。テンプレート作りの重要性、書類作りでその場に居合わせない人にも理解できる資料の重要性、会議の主催者、参加者の意識づけの重要性、など、考えさせられた。  コスト時間に費やす時間が多いので、これを全員で理解し改善しなければならない。一人でも分かっていない人がいたら上手くいかないとも思った。 […]

コストダウンに行き詰まりを感じている方へ・・・

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コストダウン=経費節減におけるジレンマの物語 全社的コストダウンの号令が出ると、先ずはスタッフ部門も含めた経費節減活動が始まります。 なかでも経費節減の定番の4Kといえば、交通費、交際費、会議費、教育費、です。これらに限らず、下記の要件に該当すると、手っ取り早い削減対象となります。 ①      意思決定が楽。時間をかけた分析が不要。大人数の合意なくして実行可能 ②      サプライチェーン上の活動=物、サービスを顧客に提供するという直接の活動ではない、従って一見売上げにはダメージを与えないようにみえる ③      削減成果が短時間で表れる且つ評価が明瞭なため、管理者としてのパフォーマンスをアピールしやすい   こうした観点でのコスト削減活動は一時期には活性化しますが、やがてネタが尽きていきます。成果が頭打ちになるのです。 そこで、もう一度、より一段深いコスト削減を求める号令がトップから出されます。隠してきたポケットは裏返すようお達しもきます。 乾いた雑巾を絞るが如く、知恵を絞ろうとはするものの、求められるのは即効性、時間もありませんから、とにかく削れるなら削る、という発想が浸透します。 業績見通しが下がる都度、経費削減の対象の棚卸し、一律削減を繰り返す、この繰り返しが続くようになります。     やがて、本来業務そのものの効率が落ちる、滞るシーンも増えてきます。業務内容を冷静に分析した上での効率改善ではなく、付け焼き刃の対策にすぎないからです。 会議ができない、移動に時間がかかる。ストレスは溜まるが、部下のガス抜きのために飲みに連れて行く予算もない、自腹を切ろうにも、思うほど上がらない給与と子どもの成長とともに確実に上がる生活費の間で、中間管理職は板挟みになります。   さらに加えて、管理コストは上昇しはじめます。管理コストとはずばり時間、すなわち人件費です。本業としての価値を生む時間はこちらの管理にとってかわられます。 キャッシュという経営資源を節約する対価として別の経営資源(人件費=時間等)も一方では浪費してしまうのです。   予算の執行においてもチェックポイントは増え、管理職の自由範囲予算枠は削減されていきます。微に細に、専門知識も要するオペレーショナルな話についてまで、出費を専門外の意思決定者(財務も含む)に分かりやすく説明説得するための手続が増えていきます。「内部統制」の視点に基づき、結局横への根回しも増えます。抜本的な改善は理解されない一方で、素人目に分かりやすい前例重視の手段は最優先される、というケースも目立つようになります。     価値が先か、ケチが先か? さて、問題の所在は一体どこにあるのでしょうか? 一言で表すならば 「価値を考える前にケチについて考える」習慣が定着してしまった、という点にあります。   そもそも会社に利益が生まれるためには ① 売上げをたてる:価値を提供する&お買い上げいただく(債権を回収する) ② 提供する財/サービスをできるだけ安く仕上げる そして、①の大前提が成り立たなくては、②の効果は意味がありません。 行き過ぎたコスト削減の負のスパイラル、これは正に②を優先するあまりに①を犠牲にしてしまっている状態です。   得てしてケチになるためのアイディアは月並みです。工夫が足りません。今まで提供してきた価値を生む活動を、気づかずに壊してしまうこともよくあります。その結果、本来は上がるはずの「売上」(或はプロジェクト成果)が犠牲になります。 売上げ、というキャッシュが入ってくる事なしに、ケチ=コスト削減を実践する。与えうる、生み出せる価値を考えずに先ずケチの成果を見積もる。 これらは言い換えれば取らぬ狸の皮算用にすぎないのです。     さて、価値よりケチが結局先行してしまう、一つの重大な背後要因があります。 組織と個人の利害の不一致です。 組織人は会社全体のため、の前に先ず自分の利害を確認します。 自分の利益、つまり高い業績評価を得られない限りは、会社のための活動へのモチベーションは上がりません。   実際、会社の利益とベクトルが合えば良いのですが、必ずしもそうなりません。   自分が実践し自己完結できて、会社が評価してくれそうなこと、これこそが部分最適の案になります。 全体最適実現のためには、利害調整が必要になり、当然意思決定までには時間を要します。短時間で成果を示さなければならない立場であれば、全体最適のために骨を折ることは、合理的ではありません。   かくして、「価値を生み出せる」全体最適よりも、「ケチが先」の部分最適を一人一人がスピーディーに追求する。部分最適の案を寄あつめ、積み重ねる、そういた意思決定の習慣、行動習慣となり、やがて組織の文化や風土として定着してしまうのです。   価値を満たしながらコストダウンをはかる思考(分析&議論)   […]

人を動かすために、コーチングの前に知っておくべき事 〜応用行動分析〜

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「あいつは結局やる気がない」 「問題意識や危機意識が足りない」   思い通りに動かない相手をこうした一言で括る管理者が後を絶ちません。 決してその指摘は誤りではないのでしょうが、とはいえ、ではどうするべきなのか、どうすればそれが変るのか、或は自分がどう振る舞うべきなのか、当人はそれ以上踏み込んで考えようとはしていません。   ここで一旦ビジネスから目を離れ、教育の世界に目を向けてみます。 学級崩壊が進んだ、とある小学校高学年のクラスでのお話です。   ある小学校5年生の問題学級を対処すべく、担任には40代のベテラン教諭が選ばれました。しかし半年後には心身のストレスを消耗し、自らが入院するはめに。やはりベテランの副校長がその後任を務めましたが、規律重視の厳しい姿勢で臨んだ結果、表面的にはおとなしくなり授業は静かにはなったものの、その裏では生徒間でのいじめが以前に増して横行します。 窮地に陥ったと受け止めた保護者達の強い要望もあり、新しい担任には生徒に人気が高い20代後半の若手の先生が抜擢されました。就任早々生徒達の心を掴んだその先生はほどなくしてその荒れた空気を鎮め、まるで今まで何事もなかったような楽しいクラスに変えてしまいました。   どの先生も生徒を思う気持ちや、プロとしての高い職業意識に差はありません。しかし結果は大きく異なります。さてこの若い先生のアプローチの違いは何だったのでしょうか?   それこそが「技術」としての心理学にもとづいたアプローチなのです。   良くも悪くも下は上に従うものとされてきた儒教色の強い日本において(正確に言えば江戸時代後期から戦後のしばらくまで)、上に立つ者がいかにして振る舞えば下はついてくるか、実力主義の戦国時代には普通で有用だったノウハウが今に至るまで伝承されてきたとは言えません。 加えて、個人主義が中途半端に進んだ現代において、多くの人はリーダーとしてどう振る舞えばよいのか分からないのが現状です。大家族で兄弟も多く隣近所との付き合いが盛んだった時代とは異なり、核家族化した都会で育った人が増えた現代の日本では、大人になるまでリーダーとしての原体験(人を仕切る体験)を積まずに来られた方も少なくありません。   心理学はそのカンや経験不足を補う上で大きな助けになるものです。   現代の心理学はフロイトの時代、則ちオーストリアで端を発し、ナチスドイツに受け継がれ、そして戦後アメリカで実用的に発展しました。伝統や文化、という「人としての望ましい振る舞い方」が共有されない国だからこそできた成果ともいえるでしょう。   管理者として言いたい事、伝えたい事をただ相手にそのまま部下に伝えてもだめ、さりとて相手の顔色や気持ちばかりうかがってばかりでもコトは進みません。   局面局面で相手の感情を見極めながらどう対応するかを考える、この方法は間違ってはいませんが、結局は場当たり的な対応に過ぎず、これだけでは望むような成果が出にくいのです。 重要なのは、本人の気質は勿論、おかれた立場、行動や振る舞いの場面、その結果として起きる次の出来事、など様々な観点、そして少し長めの視点で「相手を動かす作戦」を予め考え、試行錯誤しながら段々と望ましい方向に持って行くことなのです。   「行動分析」は1957年スキナーによって打ち立てられた実践的な理論です。 その原理原則は現在、幅広い分野で「応用」されています。障害者とのコミュニケーションのような難しい領域だけではなく、教育、動物のケア、スポーツなど、日常生活レベルまで、です。   本セミナーではビジネスマン、管理者向けに応用されたアプローチを学びます。業種職種問わず、人を動かす立場にある方ならどなたでも、最低限知っておくべき知識として習得していただきたい内容です。   コース・アウトライン(企業内研修 1日版 実務振り返り演習付き)   1.フリー・ディスカッション(2〜3人単位)<30分> l   対応に困った同僚、後輩、先輩について l   理想の上司像、ありたい上司像   2.発表 <30分>   3.講義:応用行動分析 <2時間> 理論のフレームワークを解説いたします。   4.ケース演習 <1時間> 大きなテーマではなく、簡単な事例を題材に2、3取り組んでいただきます。理論上の理解を深めるのが目的です。   5.実務演習 <1.5時間> 身近な同僚や後輩のケースを念頭に、応用行動分析のフレームワークを用いて、どう対応すべきか「作戦」を考えます。   6.実務演習発表 <30分> […]

組織文化を変える、意思決定の秘訣 〜組織の意思決定コストを下げるには?

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管理者の仕事は一言で言えば「意思決定」です。 中間管理職以上経営幹部まで、毎日会社で行うことは、会議や打ち合わせでの議論、分析、そして最終判断です。意思決定こそが日常業務なのです。 効率的な経営とは費用対効果の高いマネジメント=意思決定を日々繰り返すことといえます。 多くの企業で意思決定コスト、マネジメントコストという言葉が聞かれることはありません。 勿論、優れた管理者、経営者というのは無意識的に意思決定コストミニマムで最大の効果を発揮しています。意思決定がいつも早いかといえばそうではない、が要領よく情報収集し然るべきタイミングで質高い判断を下しています。 しかしながら組織全体でみれば必ずしも上手くいくわけではなく、下記のようなシーンもよく見聞きします。 上司が変ると、前任者のやり方を一から変える文化が抜けない。戦略や方針に一貫性がない。 投資した案件が成功だったのか失敗だったのかよく判らない。起案担当者は既に海外へ異動しており当時の詳細事情が掴めない。 とにかく情報が不足しすぎて決定するのが恐い。分かってはいるが、やはりあれこれ先延ばしになってしまう。競合より意思決定が遅いと顧客から指摘を受けた。 頭が切れる経営幹部の鋭いカンに依存している。何を根拠にどう判断しているのか、周りはどうも分からない。都度お伺いをたてるしかない。 組織全体で意思決定が遅い。2ヶ月で完了する案件を取り組むかどうか判断するのに、6ヶ月も要している。提案すれば批判は多いが代替案なく、物事が前に進まない。   こうした症状を回避するために、何をすべきか、何ができるか、何から始めるべきか、いきなり組織文化を全部変えるということではなく、一管理職の立場から何を発信しどのような行動にとりかかるべきか、お話します。   <アウトライン>   Ⅰ. 意思決定効率が高い組織とは? 「マネジメントコスト」という概念 意思決定に費やす経営資源 費用対効果とは何か?   Ⅱ. 意思決定の議論の王道プロセス〜 何を決めるか決める〜二者択一の状況はなぜ危ないか? 決め方を決める〜満場一致はなぜ否決すべきか? 意思決定のサイズを考える〜仮説検証サイクルを迅速にまわすための秘訣 結論をデザインするのではなく、議題をデザインする、その方法 評価基準を洗い出す:物差しを上手くつくれるか?一か八かに陥らないために 業務タイプ別に意思決定プロセスを考える   Ⅲ. 実践編 会議や帳表はどう変るのか? 会議マネジメント 書類、帳表を考え直す 事例:投資判断、事後評価の書類

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